Инновации признаны важным фактором, определяющим конкурентное преимущество, успех и долгосрочное выживание организаций.
Генерация идей и последующее продвижение и реализация этих идей важны для эффективности организации. Однако, к сожалению, идеи не всегда превращаются в инновации и связь между генерацией идей и более поздними стадиями трансформации в работающее инновационное изобретение, чрезвычайно сложна. Неоднократные независимые исследования выявили, что генерация идей не обязательно приводит к их реализации. Основываясь на теории амбидекстрии в инновационном лидерстве, можно утверждать, что как генерация идей сотрудниками, так и взаимосвязь между генерацией идей, с одной стороны, и продвижением с последующей реализацией, с другой, могут выиграть от лидеров, которые проявляют как открытое (поощрение исследования), так и закрытое поведение (эксплуатация).
На самом деле было обнаружено, что генерация ещё более новых идей даже иногда препятствует более поздним стадиям разработки, на которые были направлены усилия команды. Таким образом, генерация идей ни в коем случае не является гарантией её реализации. Поэтому знания о том, как не только стимулировать генерацию идей, но и как укрепить взаимосвязь между её рождением и последующими этапами инновационного процесса, необходимы и важны.
Предполагается, что лидеры должны быть гибкими в демонстрации как начального, так и заключительного поведения лидера (соответственно, увеличивая или уменьшая вариативность в поведении сотрудников), чтобы стимулировать инновации. Но мало внимания уделялось взаимодействию между поведением лидера при открытом типе взаимодействия и закрытом, хотя важно понимать, когда это поведение с наибольшей вероятностью окажет положительное влияние на инновационный процесс.
Существуют различные модели инновационного процесса, но все они имеют разные этапы или аспекты творческого процесса, переходя от ранних, начальных стадий (где генерируются идеи) к более поздним стадиям, где идеи уточняются, прорабатываются и реализуются.
Генерация идей может осуществляться отдельными лицами или группами и в значительной степени зависит от таких факторов, как открытость и когнитивная гибкость.
Продвижение идей включает в себя социальную деятельность, направленную на получение поддержки соответствующих лиц, принимающих решения в организации, которые могут помочь продвигать сгенерированные идеи вперёд. Таким образом, продвижение идей больше ориентировано на межличностные и политические отношения, чем на генерацию идей, и требует навыков сетевого взаимодействия, социального влияния и легитимности.
Реализация идеи, наконец, является фактическому процессу претворения идеи в жизнь, например, производство продукта / прототипа или внедрение новой технологии / процедуры. Реализация требует, чтобы идея была обозначена совершенно чётко, что превращает её из предварительного представления во что-то более осязаемое. Эта более осязаемая идея, в свою очередь, должна быть принята организацией.
Эти различные этапы или аспекты инновационного процесса, конечно, тесно взаимосвязаны: творческие идеи малопригодны для организаций, если они не реализованы, а инновации по определению зависят от наличия творческих способностей. Однако полезно отличать их друг от друга, поскольку их взаимосвязь сложна и зависит от ряда других факторов. Например, генерация идеи, её продвижение и реализация не предсказываются одними и теми же переменными и могут даже не обязательно коррелировать друг с другом. На самом деле высокий уровень генерации идей может, в зависимости от других индивидуальных и контекстуальных факторов, привести к низкому уровню последующей реализации.
Кроме того, все три этапа требуют различных моделей поведения, навыков и характеристик окружающей среды. При этом генерация идей выигрывает в первую очередь от сильной внутренней мотивации, когнитивной гибкости и отсутствия внешнего давления, а продвижение и реализация получают больше пользы от внешних соображений, целенаправленных усилий, планирования и контроля, а также сильных внешних требований (например, потребность в повышении заработной платы или получении премиальных).
Неудивительно, что преобразование идей в реальные инновации считается самой большой проблемой управления инновациями. Вопрос о том, что лидеры могут сделать для стимулирования инновационного процесса, привлёк большое внимание, и число исследований, оценивающих влияние лидерства на инновации, увеличивается с каждым годом. Тем не менее, большинство этих исследований сосредоточено на общих концепциях лидерства (таких как транзакционное лидерство, инициирующая структура или жёсткое кураторство проекта). Результаты этих изысканий показывают, что они имеют иную связь с генерацией идей, чем с последующей инновационной деятельностью, предполагая, что эти стили лидерства могут быть слишком широкими от природы для стимулирования генерации идей сотрудниками, а также продвижения и последующей реальной работы над ними.
Фирмам необходимо разделить своё внимание и ресурсы между двумя принципиально разными видами деятельности: эксплуатацией и исследованиями. Эксплуатация связана с такими действиями, как выполнение и реализация, а исследование связано с действиями, направленными на создание вариаций, экспериментов и открытий. Долгосрочное выживание и успех зависят от способности организации сбалансировать такие свои действия.
Амбидекстральное лидерство можно определить, как способность поощрять как исследовательское, так и эксплуататорское поведение у последователей путём увеличения или уменьшения различий в их поведении и гибкого переключения между этими видами поведения. Таким образом, амбидекстральное лидерство включает в себя три компонента: начальное лидерское поведение, завершающее лидерское поведение и временная гибкость.
Самое первое в этом списке — это такой стиль взаимодействия с персоналом, при котором увеличивается вариативность. Лидер поощряет членов команды экспериментировать и идти на риск (таким образом, предоставляя последователям пространство для независимого мышления и действий) и поддерживая попытки последователей бросить вызов установленным рутинам и подходам.
Заключительное лидерское поведение, напротив, уменьшает вариативность в свободе действий последователей, предпринимая корректирующие действия, наказывая за ошибки, устанавливая конкретные руководящие принципы и отслеживая достижение цели. Оно стимулирует эксплуататорский стиль руководства.
Наконец, временная гибкость относится к способности лидера переключаться между этими двумя кардинально разными стилями поведения, в зависимости от ситуации.
Теория амбидекстрального лидерства утверждает, что начальное и заключительное поведение лидера смягчают влияние друг друга. Так что инновационная эффективность достигает наибольшего значения, когда и начальное, и заключительное поведение лидера совпадают по силе воздействия. А значит, люди, способные демонстрировать как высокий уровень поведения как при начале проработки проекта, так и на стадии его внедрения, должны быть более успешными в продвижении инноваций, чем те, кто демонстрирует только один тип лидерского стиля.
Интересно, однако, что, хотя теория амбидекстрального лидерства явно принимает многомерный характер производительности труда и её требований в качестве отправной точки, исследования этого явления до сих пор были сосредоточены на инновационной деятельности как на единой унитарной переменной, в основном объединяющей различные аспекты или этапы. инновационного процесса в одну конструкцию. Но более детальную картину можно получить, разграничив генерацию идей, с одной стороны, и продвижение/реализацию, с другой.
Это может показаться жестоким, но эксплуататорский стиль поведения руководителей на этапе внедрения проекта поможет сотрудникам успешно продвигать и реализовывать творческие идеи, которые они создали в начале.
Продвижение и реализация требуют большей структуры, чем генерация, потому что здесь сотрудники должны критически оценивать идеи, планировать и контролировать своё рабочее поведение, а также продвигать, пересматривать и успешно распространять разнообразные подходы к решению возникающих проблем. В отличие от генерации идей, продвижение и реализация требует социального влияния, навыков исполнения, легитимности и реализации общего видения.
В то время как генерация новых идей часто может быть осуществлена с относительно небольшими затратами, то внедрение инноваций требует выделения реальных ресурсов (времени, денег) для наиболее многообещающих действий, что требует тщательного планирования и жёсткости в принятии решений. Кроме того, различные заинтересованные стороны (например, другие отделы, участвующие в реализации) должны согласовать своё видение и достижение целей, что требует от руководителей уменьшения расхождений и установления чётких границ. Таким образом, на пути от открытого лидерского поведения через генерацию идей к продвижению и их реализации должно быть полезно такое лидерское поведение, которое направляет творческие идеи к их реализации.
